1. 建立可靠的計劃和考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和Six Sigma來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。
2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神
MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標(biāo)就是強調(diào)合作和責(zé)任感。 MEDRAD公司是一個醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識到有助于自身提高和成長的機(jī)會。在績效考核的12項指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為*高的管理級別。 |
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